بیشتر تعارضات در محل کار، به شخصیت افراد ارتباطی ندارند

نویسنده: Ben Dattner

منبع: hbr.org

زمان تقریبی مطالعه: 10 دقیقه

تعارض در همه جا از جمله محل کار اتفاق می‌افتد. وقتی تعارضی رخ می‌دهد، تمایل داریم تا آن را به گردن شخصیت افراد بیاندازیم. اما بیشتر اوقات، دلیل واقعی و بنیادین درگیری‌های محل کار، خود آن موقعیت است نه افراد درگیر در آن. پس چرا به طور خودکار تمایل داریم تا همکاران خود را مقصر بدانیم؟ بیایید این سوال را از دیدگاه روانشناسی و سیاست‌های سازمانی بررسی کنیم، دیدگاهی که توضیح می‌دهد چرا مایلیم مسائل را بیش از حد ساده کنیم و نتیجه‌گیری‌هایی ناقص یا نادرست داشته باشیم.

دلیل خوبی وجود دارد که توضیح می‌دهد چرا تمایل داریم بر اساس اطلاعات محدود، یکسره به سراغ نتیجه‌گیری برویم. اکثر ما به طور ذاتی، خسیس شناختی (cognitive misers) هستیم. اصطلاحی که توسط روانشناسان اجتماعی، سوزان فیسک (Susan Fiske) و شلی تیلور (Shelley Taylor) ابداع شده است. این اصطلاح، توضیح می‌دهد که چگونه افراد تمایل دارند که منابع شناختی را حفظ کرده و آن را فقط به موضوعاتی با اولویت بالا اختصاص دهند. با در نظر گرفتن افزایش تقاضا برای جلب زمان و توجهمان، منابع شناختی محدودی که داریم، در شاخه‌های متعدد و خیلی باریکی منتشر می‌شود.

در طی فرآیند تکامل بشریت، بقای ما به این بستگی داشت که بتوانیم به سرعت، دوست را از دشمن تمییز دهیم. چنین تمایز سریعی به معنای قضاوت سریع در مورد شخصیت و مقصود سایر افراد یا قبایل بود. تمرکز روی افراد به جای تمرکز روی موقعیت، سریع‌تر و آسان‌تر است و همچنین تمرکز بر تعداد کمی از خصایص افراد، به جای تمرکز بر تمامیت پیچیده آن‌ها، بیش از پیش وسوسه‌مان می‌کند.

تفکرات قالبی و کلیشه‌ای، میانبرهایی هستند که به ما کمک می‌کند تا با حفظ منابع شناختیمان، تفسیرهایی سریع‌تر داشته باشیم؛ اگرچه ممکن است این تفسیرها، اشتباه، غیرمنصفانه یا آسیب‌زننده باشد. ]توضیح مترجم: این تفکرات ممکن است در مورد جنسیت، نژاد، مذهب، قومیت و محل تولد، مدرک تحصیلی و موضوعات متنوع دیگر باشد. تفکرات قالبی حاوی نکات مثبت و منفی است. برای مثال در تصورات قالبی جنسیتی، جنس زن، مهربان، تربیت کننده و دلسوز و همچنین ضعیف، وابسته و فاقد ثبات هیجانی تلقی می‌شود. این تصورات قالبی جدا از این که چقدر درست هستند، به ما این امکان را می‌دهند که بتوانیم به سرعت افراد را قضاوت کرده و آن‌ها را در ذهنمان دسته‌بندی کنیم. (بارون، رابرت؛ بیرن، دان؛ برنسکامب،نایلا. (2006). روانشناسی اجتماعی. ترجمه دکتر یوسف کریمی (1396). تهران: نشر روان) [ اگرچه افراد معمولا از توصیف دیگران با کلیشه‌های نژادی، قومی و جنسیتی خودداری می‌کنند اما، اکثریت بدون هیچ ملاحظه‌ای، رفتار دیگران را از طریق تیپ‌ شناسی‌ های شخصیتی تفسیر می‌کنند. تیپ‌شناسی‌ها و طبقه‌بندی‌هایی مانند شاخص تیپ‌شناسی مایرز بریگز (Myers-Briggs Type Indicator)، انیاگرام (Enneagram) یا کد رنگی (Color Code).]

روایی و پایایی اثبات‌نشده یا مورد بحث آزمون‌های تیپ‌شناسی شخصیت مانند مایرز بریگز، انیاگرام، آزمون رفتارشناسی دیسک (DISC Assessment)، ابزار تسلط مغزی هرمان (Herrmann Brain Dominance Instrument)، ابزار سبک تعارض توماس-کیلمن (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) و موارد دیگر، توسط جامعه آکادمیک روانشناسی مورد نقد قرار گرفته است. با این وجود، بر اساس اظهارات انجمن ناشران آزمون (Association of Test Publishers)، جامعه منابع انسانی (Society for Human Resources) و ناشر آزمون مایرز بریگز، این آزمون‌های شخصیت‌شناسی سالیانه میلیون‌ها بار به منظور استخدام کارکنان، کوچینگ مدیران اجرایی سازمان، تشکیل گروه و حل تعارضات اجرا می‌شوند. همانطور که آنی مورفی پائول (Annie Murphy Paul) در کتاب روشن‌گرانه خود، مکتب آزمون‌های شخصیتی (The Cult Of Personality Testing)، توضیح می‌دهد، این طبقه‌بندی‌های شخصیتی که بیشتر به طالع‌بینی شباهت دارند، در بهترین حالت، فقط بخش کوچکی از یک طیف رفتاری گسترده را پوشش داده و ابعاد فرعیِ جبهه‌های مخالف در محل کار را توضیح می‌دهند. با این حال، به طور مکرر در جهت حل تعارضات از آن‌ها استفاده می‌شود.(طبق آزمون MBTI ) یک ENTP و یک ISTJ ممکن است به سختی بتوانند با یکدیگر همکاری کنند، همینطور ممکن است یک متولد برج حدی با یک متولد برج قوس به سختی همکاری کنند. به عبارت دیگر، در واقع هر کدام از ما ممکن است به سختی با هم همکاری کنیم.

علل واقعی تعارضات بسیار سخت به وجود می‌آیند و حل می‌شوند. این علت‌ها، احتمالا پیچیده و ظریف هستند و به سیاست‌های رفتاری مربوطند. برای مثال، ممکن است علائق و رغبت‌های افراد واقعا با هم در تعارض باشد، قوانین و سطوح اختیار به درستی تعریف و تعیین نشده باشد، ممکن است انگیزه‌ی رقابت بیشتر از انگیزه همکاری باشد و همچنین ممکن است شفافیت و پذیرش مسئولیت در مورد آنچه افراد انجام می‌دهند و یا بیان می‌کنند، بسیار کم باشد یا اصلا وجود نداشته باشد.

همکاران، ترجیح می‌دهند مجموعه‌ای از توصیفات خیالی و اطمینان‌بخش برای خود بسازند که علت تعارض آن‌ها با همکارشان را توضیح دهد. مثلا اینکه «همکار من می‌خواهد تمام ابعاد و جزئیات را مدیریت کند» یا «همکارم اهمیت نمی‌دهد که خطاها اصلاح شده‌اند یا نه». این توجیه‌های خیالی سبب می‌شود بتوانند از برانگیخته شدن خشم سایر افراد سازمان، جلوگیری کرده و اوضاع را تحت کنترل و منطقی جلوه دهند.

برای آن‌ها، خیلی ساده‌تر است که تعارضات و کشمکش‌های خود را، از طریق بهانه‌ای به نام شخصیت و تفاوت‌ها یا نقص‌های شخصیتی توجیه کنند. چرا که بررسی علت حقیقی نیاز به تحلیل و تمرکز عمیق‌تر دارد؛ بنابراین ترجیح می‌دهند که بر تعارضات خود، سرپوشی دم دستی به نام تفاوت‌های شخصیتی بگذارند، تا اینکه علت واقعی را کشف، مسئله را تحلیل و بررسی کرده و  انرژی شناختی زیادی صرف کنند. از طرفی وقتی تعارضات را به شخصیت افراد نسبت می دهند، کسی از این بابت ناراحت نمی‌شود زیرا همه (به اشتباه) تصور می‌کنند افراد کنترلی بر شخصیت خود ندارند و نمی‌توانند رفتارشان را تغییرش دهند. اما اگر به تحلیل تعارض بپردازند، ممکن است به دلایل عمیق‌تری برسند. برای مثال ممکن است تعارضشان، ناشی از آن باشد که رئیسشان عادت دارد آنها را در مقابل یکدیگر تحقیر کند. در چنین حالتی، همکاران باید با یکدیگر متحد شده و از رئیس خود بخواهند که دست از این کار بردارد. یا ممکن است علت کشمکشهای آنان، این باشد که شعارهایی که بخش منابع انسانی سر میدهد، با آنچه واقعا میتواند افراد را به کار گروهی تشویق کند، منطبق نباشد. در این شرایط، همکاران باید با یکدیگر همراه شده و از منابع انسانی بخواهند که شعارها و سخنرانیهای خود را به واقعیت نزدیک کرده و انگیزه واقعی ایجاد کنند. یا ممکن است علت تعارض، صرفا این باشد که یکی از افراد تیم به درستی کارش را انجام نمی‌دهد. در چنین شرایطی، بررسی شخصیت به عنوان علت تعارض، می‌تواند ذهن افراد را به طور خطرناکی از علت واقعی دور کند. علاوه بر این‌ها، تیپ‌شناسی‌های شخصیتی ممکن است بستری برای توجیه منطقی کم‌کاری‌ها و نکات منفی به وجود آورند. برای مثال، ممکن است کسی بگوید «تیپ شخصیتی من خودانگیخته است برای همین به سختی می‌توانم با ضرب‌الاجل‌ها کنار بیایم». افراد چه خودانگیخته باشند و چه نه، موظفند تا کار خود را به خوبی و در زمان معین انجام دهد تا احتمال ایجاد کشمکش با همکاران و مشتریان خود را به حداقل برسانند. (توضیح مترجم: و افراد چه خودانگیخته باشند چه نباشند، توانایی مدیریت کردن ضرب‌الاجل‌ها یا یادگیری آن را دارند.)

تمرکز بیش از اندازه بر علل فرضی یا نامربوط تعارضات، در کوتاه مدت ممکن است راحت و جالب به نظر برسد، اما در طولانی مدت می‌تواند خطرآفرین باشد؛ چرا که احتمال دارد هرگز به علت واقعی و بنیادین تعارض پرداخته نشود. (در واقع یکی از خطرهای برچسب زدن افراد با تیپ‌های شخصیتی این است ذهن‌ ما را از تفکر و تحلیل عمیق‌تر باز می‌دارد و فکر می‌کنیم که علت را پیدا کرده‌ایم، در صورتی که برچسب‌ها علت نیستند، صرفا یک اسم برای چیزی که مشاهده می‌کنیم هستند و سرپوشی برای فرار از بررسی عمیق مسئله.)

بنابراین، دیدگاه درست در مورد حل تعارضات کاری چیست؟

در گام اول، به جریان پویای آن موقعیت بنگرید؛ جریانی که در حال ایجاد یا افزایش وخامت یک تعارض است؛ تعارضی که به خودی خود پیچیده و چندوجهی می‌باشد. این موضوع را بررسی کنید که حل این تعارض و کشمکش، چگونه در گروی مشارکت، حمایت و تعهد دیگر افراد یا دیگر گروه‌های سازمان است. برای مثال اگر نقش‌ها به درستی تعریف نشده‌اند، ممکن است لازم باشد تا یکی از مدیران، مشخص کند که چه کسی مسئول انجام چه کاری است. یا اگر این طور به نظر می‌رسد که دادن مشوق‌های متفاوت می‌تواند بیشتر از کارآیی گروهی، به افراد انگیزه دهد، باید بخش منابع انسانی وارد شود و کمک کند تا اهداف سازمان و انگیزه‌های فردی با یکدیگر هم جهت و همراه شوند.

سپس، به این فکر کنید که چطور ممکن است هر دو جبهه، برای تغییر وضعیت موجود، از جمله سیستم‌ها، نقش‌ها، فرآیندها، انگیزه‌ها و سطوح اختیار ، مجبور شوند ریسک‌هایی را قبول کنند. به این منظور، این سوال را مطرح کرده و درباره آن به گفت‌وگو بپردازید: «اگر ما دو نفر در این دو سمت و نقش نبودیم، چه تعارضاتی ممکن بود بین هر دو نفر دیگری که این سمت‌ها را دارند، پیش بیاید؟» برای مثال، اگر من یک تاجر هستم و شما سمتی در مدیریت بحران دارید، تفاوت بنیادینی میان اولویت‌ها و زاویه نگاه ما وجود دارد. بیایید به جای اینکه ابتدا در مورد دیدگاه محافظه‌کارانه و اطلاعات-محور من در تصمیم‌گیری صحبت کرده و آن را با سبک احساسی و پر ریسکِ شما مقایسه کنیم، راهکارهای دیگری را بررسی کنیم. مثلا به این بپردازیم که از نظر سیاست‌های سازمانی، تا چه میزان ریسک برای بدست آوردن سود پذیرفته شده است و بر اساس آن، افراد در تصمیم‌گیری‌های ریسکی چگونه باید عمل کنند.

نهایتا اگر شما یا دیگران احساس کردید که باید از آزمون‌های شخصیتی به عنوان بخشی از راه حل تعارضات خود استفاده کنید، آزمونی را انتخاب کنید که شخصیت را طبقه‌بندی نکند و معتبر باشد؛ مثل پرسشنامه شخصیت هوگان (Hogan Personality Inventory) یا پرسشنامه نئو (NEO) که ابزاری برای بررسی پنج بعد اصلی شخصیت است. شواهد روان‌سنجی متعدد و دقیقی از روایی و پایایی این آزمون‌ها حمایت می‌کند. از طرفی، رفتارها را بر روی یک طیف بررسی کرده و آن‌ها را طبقه و تیپ‌بندی نمی‌کنند، کاری که آزمون‌هایی مانند MBTI انجام می‌دهند. (توضیح مترجم: البته تست MBTI هم ابتدا بر روی یک طیف صفات را توضیح می‌دهد اما در آخر به هر فرد یک تیپ می‌دهد و معمولا افراد پس از آن دیگر شاخص‌های خود را روی طیف فراموش می‌کنند و بر اساس تیپ قضاوت می‌کنند و در عمل شاخص‌های روی طیف استفاده نمی‌شود.) این بررسی طیفی، به این آزمون‌ها این امکان را می‌دهد که تعارضات را بهتر بررسی و توصیف کنند. علاوه بر این، بر خلاف MBTI، که از نظر آن همه‌ی تیپ‌های شخصیتی نرمال و خوب هستند، پرسشنامه شخصیت هوگان و آزمون نئو، زمینه‌هایی را که نیاز به گسترش و رشد دارند، شناسایی کرده و آن‌ها را صریحا گزارش می‌کنند. برای مثال، به شما می‌گوید که زندگیتان را بر اساس چهارچوبی انعطاف‌ناپذیر قرار داده و تمایلی به ایجاد تغییر در آن ندارید، به راحتی عصبانی می‌شوید و انتقادات را به خودتان می‌گیرید. اگرچه معمولا روبه‌رویی با چنین حقایقی سخت است، اما این دقیقا همان بازخوردی است که برای ساخت خودشناسی و آگاهی متقابل بین دو یا تعداد بیشتری از افرادی که در تعارض دخیلند، به آن نیاز دارید.

در نهایت، همان‌طور که یکی از همکارانم میگفت، «درمان بدون تشخیص، فایده‌ای ندارد»، درمان بر پایه دسته‌بندی‌های تشخیصیِ سطحی و غیردقیق نیز می‌تواند همانقدر بد باشد. برای حل واقعی تعارض، باید علل و عوامل واقعی را ردیابی و کشف کنید؛ نه دلایلی خیالی و غیرواقعی.